Пути продуктового дизайнера

Но при этом важно не свалиться в обратную крайность. Некоторые, расширяя кругозор, перестают быть дизайнерами — начинают думать только цифрами, забывают про форму, композицию, выразительность, про красоту, в конце концов.

Важно воспринимать T-shape как способ видеть шире и делать осознаннее. Не растворяться в смежных ролях, а усиливать свою.

Если коротко, то да. Чем хорош дизайнер, у которого только одна компетенция? Он классно выполняет узкие специализированные задачи.

Но если у него, например, рутинные повторяющиеся задачи, то рано или поздно его можно заменить функцией из Фигмы, нейронкой или ещё чем-нибудь. 

Если твой скиллсет шире продвижения кнопки до прода, то ты как минимум более безопасно себя чувствуешь внутри компании и при найме.

А ещё ты можешь общаться на равных с бОльшим количеством специалистов, чтобы продать свою идею или реализовать её для пользователя. Ты быстрее сможешь расти, так как любой рост сопровождается дополнительной ответственностью и компетенциями.

Естественно. T-shape-дизайнер — это человек, который глубоко разбирается в своей области, но при этом понимает, как его работа влияет на продукт, бизнес и команду.

Когда я начинал свой путь в дизайне в 2010-х, понятия «продуктовый дизайнер» просто не существовало. Моя база — классическое художественное образование. 8–10 лет художки, потом вуз, шесть лет на графдизайне. Типографика, композиция, цвет, визуальная культура — всё это стало прочным фундаментом.

Параллельно я начал заниматься веб-дизайном. Все компании хотели присутствовать в интернете, всем нужны были «вкусные» сайты. Тогда никто не говорил ни о UX, ни о продуктовой аналитике. О продукте как о комплексной системе никто не думал.

Если мы говорим именно про продуктового дизайнера, то обязательно. Специалистам сейчас нужно развиваться в разных направлениях. Чтобы качать харды, можно проходить курсы, арт-дирекшн, наставничество, брать более сложные кейсы и так далее.

А вот горизонтально часто приходится учиться прямо на проектах и «на бою» в том числе. Потому что продуктовый дизайнер — это человек, который действительно понимает, что такое продукт, как он создаётся, какую прибыль он приносит, для кого он нужен и вообще как обстоят дела в компании, в этом бизнесе, в этой индустрии, на этом рынке и в этой стране.

Ведь можно предлагать очень классные, креативные концепции, но если они сейчас неуместны, то это не делает тебя именно продуктовым дизайнером.

А ещё нужны софт-скиллы: планирование, менеджмент, переговоры и аргументация, стрессоустойчивость. Нужны навыки стратегического мышления и понимание, почему сейчас делаются те или иные шаги со стороны продукта и бизнеса.

Необходима информация о том, как строится финансовая модель сервиса, чтобы понимать, какие идеи предлагать, а какие нет. А ещё понимание целевой аудитории — причём не только в виде персон, а когда ты сам ногами ходишь в поддержку, вычитываешь там строчки обращений, сам ездишь по полям или проводишь интервью.

Это нужно делать не тогда, когда на это выделено время в продуктовом цикле, а на постоянке. Например, когда я пользуюсь собственными продуктами, то всегда провожу короткий опрос продавцов, консультантов или пользователей рядом. У меня это уже встроенная функция.

Когда ты получаешь задачу, стоит начать разбирать её составляющие шире визуала. Нужно разбираться ещё в технических составляющих. Очень круто, когда ты сидишь с руководителем разработки и вместе рисуешь клиентский опыт: потому что ты силён в визуале, в продуктах и в пользователях, а он силён в том, как это всё интегрировать и разработать. Вместе вы можете дизрапнуть классический подход к тому, как проектируются те или иные сервисы.

Что делать для горизонтального развития?

Самое простое — начать интересоваться тем, что происходит вокруг твоей задачи.
Сходить на демо у разработчиков. Посмотреть, как аналитики читают данные. Поспрашивать продакта, как он оценивает успех фичи. Эти разговоры и наблюдения — уже развитие. 

Любой выход за рамки привычного расширяет мышление.

Смотреть шире. Наверняка у тебя есть интересы помимо твоей основной работы. 

Круто, если они будут смежными, и их можно будет быстро внедрить в основной стек. Думаю, с появлением Cursor, v0, Lovable и Replit многие открыли для себя вайбкодинг — теперь можно не только концептить, а собирать прототипы, которые можно потыкать. Это сильно бустит мотивацию делать что-то ещё. 

Мне иногда помогает упражнение — чтобы я делал, если бы не моя текущая работа, чем бы я занимался с кайфом? Это помогает найти интерес там, где вы и не думали копать.

Лучше всего учиться на практике, каждый раз брать задачу сложнее. 

А ещё можно брать менторинг и коучинг. Найти классного арт-директора, который тебе самому нравится, разбирать с ним кейсы.

И третье — взять себе в наставники продакта, попросить рассказать всё, что касается продуктовой разработки, юнит-экономики и прочего.

Что ты сам сделал, чтобы стать разносторонним?

Я просто стараюсь делать свою работу интереснее. Помимо решения конкретных задач, мне хочется копаться глубже, даже если это не совсем моя зона ответственности. Иногда хочется просто разобраться и довести до результата. Сейчас, например, у нас есть история с новыми технологиями — я официально не состою в этих инициативах, но вечерами часто сижу с разработчиками, тестирую какие-то подходы, которые потом можно внедрить в продукт.

Бывает, что бизнес вроде бы уже определился с технологией, но я не уверен в решении. А мне важно, чтобы всё было сделано качественно, потому что за этим стоят люди: мои коллеги, команда. Если что-то пойдёт не так, всем будет больно. Поэтому я параллельно собираю альтернативный вариант, чтобы, если случится фейл, у нас была готовая своя концепция.
Когда я пришёл на проект редизайна веба, попал в самую мясорубку: десятки дизайнеров и разработчиков, а платформа и дизайн-система ещё не готовы. Все жаловались, что ничего не работает, сроки горят.

Я оказался между молотом и наковальней: бизнес ждёт, команды ругаются, а я должен договариваться, разбираться в проблемах, искать решения. Я тогда многого не знал: месяц как в Сбере, а люди с пятилетним опытом уже что-то требуют. Думаю: «Да я сам не до конца понимаю, что это!» Но признаться в этом нельзя, иначе подорвёшь доверие и к себе, и к продукту.

Когда живёшь в таком ритме, постепенно начинаешь понимать, как всё устроено: на каких технологиях работает продукт, что можно, а что нельзя. Иногда команда приходит с кастомными решениями, и я сразу вижу: не взлетит, просто не будет работать. Эти знания помогают быстрее находить решения и доводить всё до результата.

Я себя таковым не считаю. Мои интересы так или иначе завязаны вокруг айтишки. В дизайн я попал через администрирование сайтов, потом во время локдауна выучил html и начал верстать сайты на WordPress. Когда я понял, что дизайн мне нравится больше, чем рефакторинг и отладка кода, я перенаправил весь интерес туда. 

А вообще, лучшее место, чтобы получить дизайнерский опыт — это студия. В ней я получил первые шишки, научился быстро работать и перебирать варианты, так что всем советую. Только в студии вы можете так быстро поработать над разными продуктами — админками, мобильными приложениями, сервисами. 

Можно сказать, что хороший UI и дизайнерские мозги качаются только в условиях тотального ограничения времени, бюджета и сна.

Мой интерес к продуктовому дизайну начался, когда Apple выпустила свои Human Interface Guidelines, а Google — Material Design. Я понял: интерфейс — это не просто «красивые кнопки». Это способ сделать взаимодействие с сервисом удобным и человечным.

Я стал копаться в UX, строить карты экранов, проектировать клиентские пути, создавать варфреймы. Но тогда продуктовый дизайнер был один на всю контору — и UI, и UX, и анимация, и бренд, и текст — всё делал один человек. Это вынуждало смотреть шире, не зацикливаться на пикселях, а понимать, как всё устроено в целом.

Помню кейс, который сильно повлиял на моё отношение к профессии.

Компания, с которой я тогда работал, тратила порядка 500 тысяч в месяц на колл-центр. К нам пришёл CEO и попросил что-то придумать, чтобы оптимизировать издержки бизнеса. 

Мы с продуктом и разработчиком сели (да, команда тогда состояла из 3 человек) и подумали: а можно ли изменить клиентский путь так, чтобы людям не нужно было звонить в контактный центр? 

Мы перестроили сценарий взаимодействия: добавили обращения в чат, мессенджеры, онлайн-поддержку — и сделали звонок последним шагом. В итоге компания снизила расходы с 500к до 100к в месяц.

Для меня это был поворотный момент: я понял, что дизайн — это не про кнопки. Это про влияние на бизнес.

Я периодически хожу посоветоваться к своим наставникам — дизайн-директорам и прошлым руководителям.

Бывало, что я приходила к топам бизнеса. Просила у них полчаса времени и спрашивала, как работает этот бизнес и рынок: «Почему вы это делаете? Где тут деньги? Почему для нас это важно? Почему это важно для Сбера? Политические, государственные, на уровне закона — любые штуки, которые мне надо знать?». И человек стратегически рассказывал именно его картину мира.

Также я участвую в рандом-кофе с ключевыми продактами, кластер-лидами своих команд. С ними можно обсудить и текущие проблемы, и стратегию продукта. 
Стоит встречаться регулярно, потому что повестка меняется достаточно быстро, и нужно быть в контексте. 

Для горизонтального развития я также несколько раз переходила в разные подразделения. Я уже больше 13 лет в Сбере, и за это время работала в 4 командах.

Как это развитие помогает тебе? Команде? Продукту?

Это знание и вовлечённость помогают набивать очки доверия и авторитета, особенно когда ты участвуешь почти в каждом релизе. Люди видят, что я не просто прихожу «поругаться», а реально помогаю. Поэтому дизайнеры начали приходить ко мне заранее, до релиза, чтобы вместе проверить макеты. Благодаря этому исчезла проблема, когда дизайн показывают уже после разработки и ничего нельзя исправить.

То же самое с разработчиками. Я часто прихожу на их демо и могу заметить баг или техническую нестыковку, подсказать, где может быть ошибка. Иногда даже разработчики из других команд приходят ко мне напрямую, не через бизнес, а просто потому, что знают: мы разберёмся и решим быстрее. Часто всё закрывается кулуарно, без формальных задач, что экономит массу времени.

Для бизнеса это тоже большая польза. Руководитель нашего кластера доверяет мне: знает, что я сам договорюсь с командами, решу конфликты и не буду тревожить по пустякам. Только если вопрос реально критичный, мы подключаемся вместе. Благодаря этому доверительному формату всё движется быстрее, а продукт развивается стабильнее.

Мне помогают в этом честность, открытость и нормальное человеческое общение. Мы с нашим лидом общаемся не только формально, но и по-дружески, делимся контекстом, поддерживаем друг друга. Иногда она даже зовёт меня помочь отстоять позицию на встрече. Это не про «помочь начальнику», а про взаимное доверие — когда ты знаешь, что у вас общая цель, и ты можешь быть надёжным плечом.

Я перестала думать, что это не моя зона ответственности. 
 
Когда я стала вникать в метрики, бизнес-цели и процессы разработки, мне сразу стало проще разговаривать с командой и отстаивать решения. Аргументов прибавилось.
Когда дизайнер видит картину целиком, проще двигать процесс. И команда это чувствует.

Мне это помогает переключаться между разносторонними задачами. 

Если задача сложная, иногда нужно просто уйти в сторону. Например, я могу покодить анимашку или шейдер на SwiftUI. 

Я верю, что только в ходе экспериментов и приколов может родиться что-то новое, что замотивирует команду или натолкнёт на новые мысли. Когда идея появляется не ради закрытия задачи в джире, она заражает других людей, а они добавляют что-то своё. Из-за таких цепочек последовательных вдохновений на каком-то этапе меняется рынок.  

Идея может жить независимо от тебя и дольше тебя, а твоя задача — дать ей импульс, чтобы выйти и вдохновить других. В общем, быть драйвером для изменений в команде, продукте, индустрии.

Мы с ребятами всегда стремимся осваивать новое. Например, недавно вся команда прошла обучение работе с AI, и это дало мощный эффект.

Теперь мы используем нейросети для генерации иллюстраций, ускоряем создание визуалов, сокращаем затраты и при этом повышаем качество.

Это как раз про T-shape-подход — когда ты не ограничиваешь себя рамками, а постоянно расширяешь горизонт знаний.

Мне нравятся дизайнеры, которые видят шире своего монитора, умеют понимать бизнес, пользователей и технологии. Такие ребята не ждут задачи, а ищут возможности улучшить продукт. Это та проактивность, которую я очень ценю у дизайнеров, с которыми работаю — в частности, в нашей команде управления дизайном Daily Banking B2C.

Чем больше ты разговариваешь с бизнесом на одном языке, начинаешь слышать проблемы и разбираться в них, тем больше они начинают тебе доверять. Реально звать на важные встречи, на стратегические сессии, на любые генерации идей.

Для меня очень ценно слышать, что руководители от бизнеса могут позвать меня на брейн-шторминг видения всего продукта, где мы обсуждаем механики, процессы, потом уже клиентский опыт, и только потом — дизайн. Хотя, классно ещё и то, что им правда важно сделать визуальную часть на уровне, они готовы генерить, перебирать варианты, просить переделать ради удобства пользователя.

Я могу исследовательски посмотреть на проблему, помочь промодерировать встречу, организовать что-то, иногда просто придумать саму идею.

И когда тебя берут в обойму самых интересных проектов именно за то, как ты мыслишь и кто ты есть — это, наверное, самое ценное. А не потому, что у тебя такая должность, и тебя должны туда звать.

Дисклеймер: Реклама. ПАО СБЕРБАНК. ИНН 7707083893, 12+, ЕРИД: 2Vtzqupk3Bf